Pokolenie Y w pracy
W ostatnim czasie pojawia się coraz więcej badań i publikacji na temat pokolenia dwudziestoparolatków, którzy weszli w dorosłe życie w nowym stuleciu, określanych jako Pokolenie Y (lub generacja millenium). Ponieważ jest to także pokolenie wyżu demograficznego, ich postawy i aspiracje szczegółowo badają socjologowie, marketingowcy oraz dostawcy różnego typu produktów i usług.
Polski Y to nie tylko obywatel, aktywny internauta i wymagający konsument, ale także – a może przede wszystkim – pracownik, o którym większość pracodawców nie ma zbyt pochlebnego zdania. Poniżej przedstawiamy szereg wskazówek jak zrozumieć Pokolenie Y, stać się dla nich atrakcyjnym pracodawcą i wychować sobie świetnych pracowników.
Kim jest Y?
Pierwszym wyznacznikiem Pokolenia Y jest data ich urodzin mniej więcej w latach 1980–90: mówimy ogólnie o wspólnym doświadczeniu młodych ludzi, którzy urodzili się w ostatnich latach socjalizmu, w latach 90-tych zdobywali edukację, a w dorosłość wkraczali w okolicach 2000 r. Ich najważniejsze doświadczenia pokoleniowe to:
Dorastanie w warunkach gospodarki wolnorynkowej
Kontakt z nową technologią, która rozwijała się na ich oczach – komputer , Internet, telefon komórkowy, komunikatory
Rosnący standard życia i konsumpcji
Większe możliwości wyboru edukacji (prywatne uczelnie) i drogi zawodowej (nowe specjalności)
Większa mobilność i otwartość – łatwiejsze podróżowanie i kontakt z innymi kulturami (także poprzez Internet i znajomość języków obcych)
Doskonała znajomość nowych technologii - szybkie zdobywanie potrzebnych informacji, tworzenie wirtualnych społeczności, ale często trudności w bezpośrednich kontaktach interpersonalnych
Szybkie tempo życia - zmiana jako stan normalny, możliwość szybkiej komunikacji i przemieszczania się, robienia kilku rzeczy jednocześnie, ale także niecierpliwość i chęć posiadania wszystkiego natychmiast
Zmiana podejścia do własnego życia – większy indywidualizm, samodzielność, wysoka samoocena, dążenie do samorealizacji
Mogłoby się wydawać, że polskie Pokolenie Y to wielcy szczęściarze. Jednak ich szanse na rynku pracy nie dorównują możliwościom, jakie historia stworzyła ich starszym kolegom określanym Pokoleniem X (dzieci transformacji). Tym mianem określamy grupę Polaków urodzonych w latach 1960-70, którzy na początek dorosłości otrzymali wspaniały prezent - kapitalizm. Dzisiejsi 40-latkowie mieli w latach 90-tych niepowtarzalną szansę dopasowania swojej drogi zawodowej do potrzeb wolnego rynku, poznawania nieistniejącej przedtem w Polsce wiedzy, technologii i zagranicznych standardów pracy. Możliwości szybkiej kariery były w zasięgu każdego średnio przedsiębiorczego i pracowitego dwudziestolatka. Badania dowodzą, że Pokolenie X świetnie wykorzystało tę szansę – polskim menedżerom dotarcie do najwyższych stanowisk w firmach zajmuje dwa razy krócej niż ich europejskim kolegom i są co najmniej kilka lat od nich młodsi (statystyczny prezes polskiej spółki giełdowej ma obecnie 47 lat). To bardzo złe wiadomości dla Pokolenia Y – mimo sprzyjającej sytuacji na rynku pracy , ich możliwości szybkiej kariery są ograniczone. Zdają sobie sprawę, że nie powtórzą sukcesu X-ów i to ich frustruje.
Y w pracy
Dzisiejszych Y-ków znacznie różni od X-ów podejście do pracy . Przede wszystkim statystyczny Y zna swoją wartość , ma świetnie opracowaną sztukę autoprezentacji i dość wysokie wymagania w kwestii wynagrodzenia i rozwoju (zdaniem wielu pracodawców – nierealistycznie wysokie). Zróbmy krótki bilans potencjału Y-ka jako pracownika:
Mocne strony:
Znajomość nowych technologii ICT
Zadaniowe podejście do pracy
Niezależność i ambicja
Duże znaczenie osobistego rozwoju i sukcesu finansowego
Poszukiwanie zmian, innowacyjność
Pewność siebie i jasne określanie swoich oczekiwań
Duże zaangażowanie w pracę, która naprawdę interesuje i daje satysfakcję
Duże znaczenie reputacji firmy oraz dobrej atmosfery pracy
Dbanie o równowagę praca - życie
Słabe strony:
Niechęć do podporządkowania się regułom
Postawa roszczeniowa wobec pracodawcy - „A co ja z tego będę miał?”
Potrzeba stałej informacji zwrotnej i stymulacji (nie znoszą rutyny)
Trudności w kontaktach bezpośrednich (preferują komunikację elektroniczną)
Skłonność do ryzyka
Problemy z przyjmowaniem krytyki
Mniejsza skłonność do lojalności
Własny komfort i wygoda zamiast poświęcania się dla pracodawcy
Współczesne miejsca pracy mają znacznie większą dynamikę niż w poprzedniej dekadzie, wszystko dzieje się szybciej, modyfikacji ulegają wartości i standardy . Pokolenie Y nie patrzy wstecz, reprezentuje zupełnie nowy zestaw oczekiwań i potrzeb, pracodawcy muszą więc zatrudniać ich z dobrodziejstwem inwentarza i stosować nowe metody zarządzania, które do nich trafią.
Zarządzanie Y-kiem
Wiemy już kim jest Y, teraz kilka wskazówek dla menedżerów, jak nim zarządzać:
Rekrutacja
Y czerpie informacje z rynku pracy głównie z Internetu oraz nieformalnych kontaktów. Większość z nich na bieżąco śledzi, co dzieje się w ich branży, przeglądają ogłoszenia o pracy, wymieniają na forach dyskusyjnych informacje nt. pracodawców oraz doświadczeń z rekrutacji. Istotne jest więc, aby wizerunek pracodawcy oraz oferta pracy były prawdziwe i zarazem odzwierciedlały naturalne oczekiwania Y co do stałego rozwoju i wynagradzania za wyniki. Ważne znaczenie ma również przebieg procesu rekrutacji oraz adaptacji w firmie – przeprowadzone nieprofesjonalnie i niedbale skutecznie zniechęcą Y do danej pracy.
Lojalność
Dla X-ów możliwość wykonywania ciekawej pracy za dobre pieniądze miała niezwykle wysoką wartość . Pokolenie Y ma świeżo w pamięci doświadczenia rodziców, którzy swoim firmom poświecili większą część życia i pewnego dnia usłyszeli, że już są niepotrzebni. Y ceni pracę, lecz daje nowemu pracodawcy niewielki kredyt zaufania: najpierw wy pokażcie, że jestem dla firmy ważny i rozwijam się, a wtedy będę pracować przez wiele lat z zaangażowaniem. Muszą widzieć, że cele firmy i ich osobiste są zbieżne.
Komunikacja
Wychowany przez media elektroniczne Y przyzwyczajony jest do krótkich i konkretnych komunikatów. Wszelkie prezentacje i szkolenia muszą mieć urozmaiconą formę. Delegując mu zadania należy zawsze wyjaśniać zależności przyczynowo-skutkowe, aby rozumiał znaczenie swojej pracy i sposób funkcjonowania firmy. Y ceni też możliwość wyrażania swoich opinii i propozycji zmian dotychczasowych standardów – należy zawsze chwalić jego inicjatywę i informować, czy i w jakim zakresie zmiany te mogą zostać zrealizowane.
Motywacja
Y koncentruje się na wynikach, należy więc ściśle powiązać nagradzanie jego pracy z konkretnymi osiągnięciami, wyjaśniać te zależności i przypominać o celu, do którego dąży (czyli odpowiadać na jego ulubione pytanie „A co ja z tego będę miał?”). Cele zawsze powinny być ambitne, ale realistyczne. Szef Y-ka musi być przygotowany, że artykułuje on swoje oczekiwania wprost i nie ma problemów z upominaniem się o awans czy podwyżkę.
Różnorodność
Y potrzebuje stałej stymulacji i nowości – w jego miejscu pracy musi się coś dziać, powinien od czasu do czasu otrzymywać nowe zadania lub większy zakres odpowiedzialności, aby nie miał wrażenia, że stoi w miejscu. Pół roku czy rok na tym samym stanowisku to dla niego dużo. Krytyczny jest drugi rok pracy u danego pracodawcy – jeśli Y czuje, że nie rozwija się, nie otrzymał podwyżki, wtedy szybko decyduje się na zmianę pracy.
Ocena wyników
Y przyzwyczajony do szybkiego zdobywania potrzebnych informacji, jest niecierpliwy, potrzebuje regularnej informacji zwrotnej o wynikach swojej pracy – bazowanie tylko na ocenie rocznej nie wystarczy, szef Y-ka musi na bieżąco przekazywać mu uwagi i stymulować do dalszego rozwoju. Wskazane jest przydzielenie Y-kowi mentora, który będzie wspierał go w rozwijaniu niezbędnych kompetencji.
Stały rozwój
Każdy Y ma swoje indywidualne cele życiowe i oczekiwania zawodowe – należy je poznać już w momencie zatrudnienia i ustalić plan jego rozwoju w perspektywie kilku lat. Rozwój to nie tylko podwyżka i awans , ale także rozszerzanie posiadanych umiejętności , doskonalenie miękkich kompetencji, urozmaicanie zadań, poszerzanie odpowiedzialności itp. Istotne jest, aby cele Y-ka i firmy zostały uzgodnione oraz wskazane te oczekiwania, których firma nie może spełnić (obiecywanie czegoś, czego pracodawca nie może zapewnić jest błędem, którego Y nie wybaczy).
